McDonald's22, publicity campaigns
★マクドナルドを世界最大のレストランに発展させたレイ・クロック(Ray Kroc)の著書『GRINDING IT OUT』(紡ぎ出す)から抜粋。現代資本主義型ブランドのケーススタディ。(20203040)

今日は、PRに関するレイ・クロックの考え方について(2013/07/07)

In our business there are two kinds of attitudes toward advertising and public relations. One is the outlook of the begrudger who treats every cent paid for ad programs or publicity campaigns as if they were strictly expenditures. My viewpoint was that of a promoter; I never hesitate to spend money in this area, because I can see it coming back to me with interest. Of course, it comes back in different forms, and that may be the reason a begrudger can't appreciate it. He has a narrow vision that allows him to see income only in terms of cash in his resister.


パブリシティ


パブリシティ(public relations、publicity campaigns)にはおカネをかけられないよ、という人は多い。もっともな話ながら、一方でレイ・クロックは「了見が狭い(a narrow vision)」という。


砂漠に水をまくような出費


これはマクドナルドが大成功した後に書かれているので、いとも簡単にパブリシティにはカネをかけよ、と言えるが、大半の企業のパブリシティは、私の印象として、90%がたんにおカネをムダに失う事例に満ちている。まさに砂漠に水をまくようにおカネがなくなるのが、パブリシティだ。


ネガティブ・パブリシティ


大半の経営者がそれを自ら痛い思いをして体験しているので、前向きで戦略的なパブリシティでなく、どうせ税金で持って行かれる収益の税金対策としてパブリシティを打っているケースが多い。つまり、ポジティブ・パブ戦略でなくネガティブ・パブリシティといったとことか。

現在では、レッドブル社の芸術的なパブリシティに代表されるようにレイ・クロックの時代とは別世界のパブリシティが展開されている時代であり、また、1950年-1980年代のテレビ全盛期の時代のパブリシティ手法が、インターネット時代の現在にはそのまま使えるわけもなく、直接的に役立つパブリシティに関するアイデアはこの本にはないように思える。


「広告」と「パブリシティ」を分けていたレイ


しかし、当時、おそらく「広告」全盛だっただろう時代に、本質的にパブリシティの結果測定をカネだけ(only in terms of cash)で換算する当時の人々をレイ・クロックは超えていた。

この後の他の章で、レイ・クロックが、どうやってテレビCMで大きな覚醒を体験したか書かれているが、それまでレイ・クロックもパブリシティの潜在力には疎かったと思われる。しかし、その成功体験におぼれることなく、時代が「広告」から「パブリシティ」へと進化していたことを、おそらく軽々と無意識に意識改革できていた点がレイ・クロックの非凡なところだろう。


パブ効果と企業規模


チェーン店が増加するほど、パブリシティの単価は下がり費用対効果はレバレッジが効いてくるので、「売上げの拡大 → 規模の拡大 → パブリシティの強化 → 売上げの拡大」という成長サイクルが回り出す。

この状態なら多くの人が「I never hesitate to spend money」と言えるわけだろう。ここは参考にならない。この状態にまで「lift-off」させることができた点がレイ・クロックの成功物語であって、なぜそこまで持って行けたかを考えることがこのブログの目的。

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  • (2013-07-07 07:00:51)

McDonald's21, glancing over the single page
★マクドナルドを世界最大のレストランに発展させたレイ・クロック(Ray Kroc)の著書『GRINDING IT OUT』(紡ぎ出す)から抜粋。現代資本主義型ブランドのケーススタディ。(20203040)

I recall asking ???, chairman of the board of Continental Illinois National Bank of Chicago, for a loan. The man who would later become Secretary of the Treasury under Richard Nixon listened politely to my sales pitch on McDonald's vitality and growth potential. Then he asked to see my balance sheet. After glancing over the single page, he stood up, and I knew the interview was over.


実名を上げたくなる気持ち


このブログではこの銀行の頭取名は伏せたが、『Grinding it out』には掲載されている。実名をレイが上げている点に彼の気持ちが伝わってくる。

銀行マンの体質が伝わってくるところもリアルだ。銀行もたんなる利益追求企業なので、カネにならない相手に時間をつぶすムダはしたくないだろうが、人としてやり方もあるだろう。

マックが世界最大のファーストチェーンに成長した後なら、このバンカーの対応も違ったものになっていただろう。というより掌を返す対応だろう。しかし、このときレイはひどく傷つき、その後、他の銀行から借りるようになる。

I did banking elsewhere from then on.


屈辱をバネに


レイの気持ちもわかるが、そもそもこの時期のレイがさしで会えるような相手ではないように思える。なぜこんな大物と直に会えたのか、そのへんの記述はない。

そして、当然のように冷たく無視されたことでレイは、吹っ切れる。また一皮剥けたレイの姿は冷静に記述されているが、この時の恨みは人間的だ。ベンチャー企業にはありがちな話だ。

こういう屈辱も成功への糧にしなければならない。


コンチネンタル・イリノイ銀行は破綻する運命に


ところで、このThe Continental Illinois National Bank(コンチネンタル・イリノイ銀行)は、この20年後くらいに信用不安から取り付け騒ぎへと発展、破綻へと追い込まれることになる。しかし、破綻させるには「大きすぎて潰せない銀行」として政府の支援を受けた「too big to fail 銀行」の歴史的事例として歴史に名を刻む。

Wikipediaには「2008年にワシントン・ミューチュアルが破綻するまで、コンチネンタル・イリノイ銀行はアメリカ史上最大の銀行破綻であった。この破綻はBIS規制の導入されるきっかけとなった」とか。

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  • (2013-07-06 08:07:55)

McDonald's20, how adversity can strength you
★マクドナルドを世界最大のレストランに発展させたレイ・クロック(Ray Kroc)の著書『GRINDING IT OUT』(紡ぎ出す)から抜粋。現代資本主義型ブランドのケーススタディ。(20203040)

That happened to a number of sharpies who tried to spin off an operator they'd started with us in order to build a personal empire.

The situation he forced us into is a good example of how adversity can strength you if you have the will to grind it our.

今日はオペレータの造反。マクドナルドの成長を見て、当然、スタッフの中にはレイがやれるのなら、自分にもやれるのではと勘違いする人々も現れる。

マックの場合、とくに凄い発明や凄い投資が必要なわけでなく、一見、誰でもスタートできる印象がある。そういうチャレンジは、むしろアメリカ的で歓迎されるかもしれないが、しかし、そういう人はマックにそもそも参加すべきでないし、マックの手法をタダで盗んだ後にspin offすべきではない。

まして、自分がお世話になった本家に迷惑をかけるような行為自体、最低避けるべきと思うが、そういうsharpieの一人は、不動産のリースに関して40万ドルの訴訟問題へと発展した事例の部分。

レイはこのとき取引先(サプライヤー)に資金援助を受け、危機を乗り越えたが、学んだことはサプライヤーとの相互協力の重要性。レイが自信をもって言うことは

They knew we played straight.

そして、もっとも学んだことは、この事件以降、大胆に借金をすること。これがマックの成長スピードに燃料を注ぐ結果となった。

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  • (2013-07-02 06:02:29)

McDonald's19, more fanciful than functional
★マクドナルドを世界最大のレストランに発展させたレイ・クロック(Ray Kroc)の著書『GRINDING IT OUT』(紡ぎ出す)から抜粋。現代資本主義型ブランドのケーススタディ。(20203040)

I don't think in that "grand design" pattern. I work from the part to the whole, and I don't move on to the large scale ideas, until I have perfected the small details.

今日はレイの基本的な性格の一つ。レイは詳細から入る。グランドデザイン方式は、だいたいうまくいないことを経験上学んだ結果と思われる。

大きな事を言う人のプロジェクトは、細部はまるで考慮されておらず、よって実現することはない。たとえば、社長の思いつき。その思いつきを社員にやらせるという図式はよくある風景だが、多くの場合は迷惑なだけの話であり、プロジェクトは頓挫するケースが多い。

しかし、グランドデザインがなければ周囲の人々を説得することもできないので、グランドデザインを早々と打ち上げることも必要と思うが、かなりのグランドデザインが、単なる大ホラであることはよくある話。

レイ自身、グランドデザインだけを打ち上げると失敗すること体験してきたと思われのは、次の文章から:

Once in a while I have great ideas strike me in the middle of night-sweeping plans that I could see complete, or so it seemed. But, every time, these things turned out in the clear light of the following day to be more fanciful than functional.

思いつきと、その実現性の乖離は、誰にでもあること。レイはおそらく天才と思うが、こういう部分を読むと普通の人だったかもしれないし、天才にしてもそういう普通の部分もあった。


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  • (2013-07-01 05:31:44)

McDonald's18, find work more suited to his talents
★マクドナルドを世界最大のレストランに発展させたレイ・クロック(Ray Kroc)の著書『GRINDING IT OUT』(紡ぎ出す)から抜粋。現代資本主義型ブランドのケーススタディ。(20203040)

今日はレイの人事感。レイは服装がだらしない人間はマクドナルドには不的確と判断していた。服装が問題ではなく、服装は人格の「兆候」と考えていた。

the hat and the shoes were merely symptoms of his sloppy way of thinking.

あるお店にだらしないスタッフがいることを発見して、レイは「He has no potential」と言って、その店のマネージャーに解雇するよう指示する。

人徳のあるマネージャーは、半年猶予を求める。いやいやながらレイも同意する。しかし、そのスタッフは、マネージャーが転勤したりボスが変わるなどして、奇跡のように(hocus-pocus)、数年間仕事にしがみついていた(the man hung on)。結局最後には、別の役員に解雇された。そのときの役員が行ったことレイと同じ言葉だった。

The assessment of the executive who finally swung the ax was that "this man has no potential".

レイの意見はこうだ。

Our expenditure of time and effort on that fellow was wasted and, worst of all, he spent several years of his life in what turned out to be a blind alley. It would have been far better for his career if he'd been severed early and forced to find work more suited to his talents.

(1)彼は独裁者的存在ではあったが、各店舗の人事権は、そこのマネージャーに最終権限を与えていた。

(2)思慮深く忍耐強い態度よりも、竹を割ったようなやり方が好みだった。それが100%正しいとは彼も考えていなかったが、よりよい手法と考えていた。

彼自身このように言っている。彼も自分が間違うことがあったことを認めた上で、そんなには多くなかったと自賛している。このやり方はアメリカ系企業では現在でも主流かもしれない。

I've been wrong in my judgements about men, I suppose, but not very often.

(keyword): ブランド, ブランディング, ブランド-ブランディング, 起業, 自営業, 経営, スモールカンパニー, スモールビジネス, マーケティング, PR, プロモーション, 中小企業

  • (2013-06-30 06:40:05)
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